Rentabilität im Salon: das Praxis-Handbuch

Umsatz ist alles, was Kunden Ihnen bezahlen. Gewinn ist das, was übrig bleibt, nachdem der Salon alles bezahlt hat, was er für den Betrieb braucht. Dazwischen liegen Kosten, die man leicht unterschätzt, weil sie zu unterschiedlichen Zeitpunkten im Monat vom Konto abgehen.

Hier ist ein einfaches Modell, in das Sie Ihre eigenen Zahlen eintragen können. Die rechte Spalte zeigt den Beispielsalon, der Sie durch das ganze Handbuch begleitet: drei Personen am Kunden, erfundene Zahlen, pro Monat.

Der Umsatz des Beispielsalons sieht gesund aus, und doch liegt das Betriebsergebnis bei etwa 13 % davon (die Umsatzrendite des Salons). Dieser Prozentsatz ist kein Richtwert. Er zeigt nur, wie schnell Kosten den Umsatz aufzehren.

Wenn Sie selbst im Salon arbeiten und sich kein Gehalt zahlen, ist das Betriebsergebnis zugleich Ihr Lohn. Vergleichen Sie es mit dem, was Sie als angestellte Fachkraft verdienen würden, bevor Sie es Gewinn nennen.

Kapazität ist die Zeit, die Ihr Salon verkaufen kann. Zählen Sie sie in Stunden, in denen am Kunden gearbeitet wird, nicht in Stühlen oder Terminen.

Kundenstunden sind die Stunden, in denen eine Person tatsächlich einen Kunden annehmen kann: Öffnungszeit minus Pausen, minus die Zeit, die für Verwaltung, Schulung oder Reinigung reserviert ist.

Arbeiten die Mitarbeiter unterschiedlich lange, zählen Sie die Stunden einzeln zusammen. Eine Friseurin in Vollzeit mit 140 Kundenstunden im Monat und eine Teilzeitkraft mit 70 ergeben 210 verfügbare Stunden.

Warum Stunden und nicht Stühle? Ein Stuhl ohne Person bringt nichts ein, während zwei Personen, die sich einen Stuhl in verschiedenen Schichten teilen, das verdoppeln, was dieser Stuhl verkaufen kann. Mehr dazu in So verbessern Sie die Auslastung Ihrer Plätze.

Gebuchte Stunden sind die Stunden, die auf durchgeführte und bezahlte Termine entfallen. In diesem Handbuch meinen „gebuchte Stunden“ immer die tatsächlich geleistete Zeit; Zeit, die Kunden reserviert hatten, die dann nicht gekommen sind, erfassen Sie getrennt (Kapitel 12).

Beispiel: 420 durchgeführte Termine mit durchschnittlich 50 Minuten ergeben 420 × 50 ÷ 60 = 350 gebuchte Stunden.

Was zählt:

• Termine, die stattgefunden haben und bezahlt wurden, einschließlich telefonischer Buchungen und Laufkundschaft,
• die volle gebuchte Dauer jedes Termins, so wie sie im Kalender steht.

Was nicht zählt:

• No-Shows und späte Absagen, die nicht neu vergeben wurden (erfassen Sie diese getrennt, siehe Kapitel 12),
• Pufferzeiten zwischen Kunden, interne Schulungen und Verwaltung,
• blockierte Zeit, die niemand buchen konnte.

Zeigt Ihr Buchungssystem die Dauer jedes Termins an, addieren Sie die Dauern direkt, statt mit einem Durchschnitt zu multiplizieren. Der Durchschnitt ist eine Abkürzung für den Fall, dass Sie nur wissen, wie viele Termine es gab.

Die Auslastung wird auch Belegungsquote genannt. Beispiel: 350 ÷ 441 × 100 = 79,4 %. Von jeder Stunde, die der Salon hätte verkaufen können, wurden rund 48 Minuten verkauft.

Warum 100 % nicht automatisch ideal ist

Ein Kalender ganz ohne Spielraum hat Kosten, die in der Formel nicht auftauchen:

• Verzögerungen schaukeln sich auf, ein verspäteter Kunde verschiebt den Rest des Tages,
• Stammkunden bekommen innerhalb ihres üblichen Abstands keinen Termin und versuchen es womöglich woanders,
• für einen Neukunden, der zum Stammkunden hätte werden können, ist kein Platz,
• das Team hat keine Zeit für Pausen, Schulungen oder eine schwierige Beratung.

Sheryl Kimes und Sonee Singh weisen in ihrem Beitrag über Revenue Management in Spas (Cornell Hospitality Quarterly, 2009) darauf hin, dass Spas im gehobenen Segment die Belegung bewusst niedriger und die Preise höher halten können, um ein ruhiges Erlebnis zu sichern. Das richtige Niveau hängt von Ihrer Positionierung ab, nicht von einer allgemeingültigen Zahl.

Vergleichen Sie sich mit sich selbst

Veröffentlichte Angaben zur „idealen Auslastung“ von Salons verraten selten, wie und für welchen Markt sie gemessen wurden, gehen Sie also vorsichtig damit um. Der Vergleich, auf den Sie sich verlassen können, ist Ihre eigene Vergangenheit:

• dieser Monat gegenüber demselben Monat im Vorjahr (Saisonalität),
• dieses Quartal gegenüber dem vorigen,
• vor und nach einer Änderung: ein neues Teammitglied, neue Preise, neue Öffnungszeiten,
• nach Wochentag und Tageszeit (Kapitel 17).

Beispiel: 20.160 € ÷ 441 = 45,71 € pro verfügbare Stunde.

Diese Zahl beantwortet die Frage: Wie viel bringt jede Stunde Kapazität ein, ob gebucht oder nicht? Sie steigt, wenn Sie mehr von Ihrer Zeit füllen, wenn Sie in der gefüllten Zeit mehr verdienen, oder beides. In der Forschung zum Spa-Management heißt sie RevPATH, revenue per available treatment hour. Kimes und Singh haben sie 2009 genau deshalb vorgeschlagen, weil sie Preis und Belegung in einer einzigen Zahl vereint.

Sie ist außerdem das Produkt zweier Zahlen, die Sie bereits kennen:

Deshalb kann derselbe Umsatz pro verfügbare Stunde aus sehr unterschiedlichen Salons kommen: aus einem mit vollem Terminbuch und moderaten Preisen und aus einem anderen mit weniger, dafür teureren Terminen. Keiner von beiden ist von vornherein besser; das hängt von den Kosten ab und davon, welche Art von Salon Sie führen möchten.

Der Umsatz pro verfügbare Stunde eignet sich gut als einzelne Kennzahl, die Sie Monat für Monat verfolgen, weil er sowohl ein leeres Terminbuch bestraft als auch ein volles Terminbuch mit zu billig verkaufter Arbeit.

Beispiel: 20.160 € ÷ 350 = 57,60 € pro gebuchte Stunde.

Das ist es, was Ihre Preisliste einbringt, während jemand auf dem Stuhl sitzt. Wie viel von der Woche leer war, spielt dabei keine Rolle. Rechnen Sie bei beiden Stundenwerten nur mit dem Umsatz aus Dienstleistungen: Im Beispielsalon stammen die gesamten 20.160 € aus Dienstleistungen; verkaufen Sie auch Produkte, lassen Sie diesen Umsatz hier weg und erfassen Sie ihn getrennt (Kapitel 7). Halten Sie die beiden Stundenwerte auseinander:

Ist der Umsatz pro gebuchte Stunde hoch, der Umsatz pro verfügbare Stunde aber niedrig, funktionieren Ihre Preise, Ihr Kalender jedoch nicht: Schauen Sie auf Nachfrage, Öffnungszeiten und Sichtbarkeit. Ist es umgekehrt, ist der Kalender voll, aber jede Stunde bringt zu wenig ein: Schauen Sie auf Preise, Behandlungsdauern und den Leistungsmix.

Beispiel: 20.160 € ÷ 420 = 48 €.

Der Durchschnittsbon ist die Zahl, die sich am leichtesten steigern und am leichtesten falsch deuten lässt. Er steigt, wenn Kunden eine Behandlung dazubuchen oder ein Produkt kaufen, und das ist gut. Er steigt aber auch, wenn Ihnen günstige, kurze Termine wegbrechen, und das ist es womöglich nicht.

Lesen Sie ihn immer zusammen mit den gebuchten Stunden. Steigt der Durchschnittsbon um 10 %, dauert aber jeder Termin 20 % länger, sinkt der Umsatz pro gebuchte Stunde.

Entscheiden Sie, ob der Verkauf mit hineingehört. Verkaufte Produkte sind Umsatz, haben aber eine ganz andere Kostenstruktur als Dienstleistungen. Wenn Sie einen Bon nur für Dienstleistungen und den Verkauf getrennt erfassen, verdeckt das eine nicht das andere. Ideen, die ohne Druck auf Kunden auskommen: So steigern Sie den Durchschnittsbon.

Der Preis allein sagt wenig darüber, was eine Leistung einbringt. Entscheidend ist, wie viel sie für die Zeit einbringt, die sie belegt.

Leistung B ist für den Kunden teurer, aber jede Stunde, die darauf entfällt, bringt kaum mehr als die Hälfte dessen ein, was eine Stunde mit Leistung A bringt. Ist Ihr Terminbuch voll, würden drei Termine A in denselben 90 Minuten 120 € statt 65 € einbringen.

Das ist noch kein Gewinn. Leistung B verbraucht Farbe und mehr Produkte, Leistung A fast keine, und auch die Zeit, in der die Friseurin aktiv arbeitet, unterscheidet sich. Im nächsten Kapitel kommen diese Kosten dazu.

Der Deckungsbeitrag ist das, was eine Leistung nach Abzug ihrer eigenen direkten Kosten übrig lässt. Aus diesem Geld werden Miete, feste Löhne und alles andere bezahlt, und was danach bleibt, ist das Betriebsergebnis.

Direkte variable Kosten entstehen nur, weil die Leistung stattfindet: verbrauchte Farbe und Produkte, Einwegmaterial, Kartengebühren, Provision pro Leistung. Miete und feste Löhne gehören nicht dazu, denn die zahlen Sie, ob die Leistung stattfindet oder nicht.

Leistung B sieht jetzt noch schwächer aus: Pro Stunde trägt sie weniger als die Hälfte dessen bei, was Leistung A beiträgt.

Das heißt nicht automatisch, dass Sie sie streichen sollten. Eine Farbkundin kommt vielleicht jahrelang alle sechs Wochen, kauft Produkte und empfiehlt Sie weiter. Sie sollten die Zahl aber kennen und die Entscheidung bewusst treffen. Kapitel 14 zeigt, wie Sie den Preis berechnen, mit dem B Ihr Ziel erreichen würde. Siehe auch So berechnen Sie die Rentabilität jeder Leistung.

Der Break-even ist der Punkt, an dem der Deckungsbeitrag die Fixkosten genau deckt: kein Gewinn und kein Verlust.

Beispiel: Die variablen Kosten pro Termin betragen 7 € (2.520 € für Produkte plus 420 € Zahlungsgebühren ergeben 2.940 €, geteilt durch 420 Termine), also bleiben 48 € − 7 € = 41 € Deckungsbeitrag pro Termin. Die Fixkosten (Löhne, Miete, Energie, Software, Marketing, Sonstiges) betragen 14.500 €; um sie zu decken, braucht der Salon 14.500 ÷ 41 ≈ 354 Termine im Monat. Bei 48 € pro Termin sind das 16.992 € Umsatz oder 38,53 € pro verfügbare Stunde.

Der Beispielsalon nimmt derzeit 45,71 € pro verfügbare Stunde ein. Er liegt über dem Break-even, aber nur um etwa 7 € pro Stunde. Ein ruhiger Monat, ein langer Krankheitsausfall oder eine Mieterhöhung könnten diesen Abstand aufzehren.

Was das Modell bewusst weglässt:

• Es geht von einem durchschnittlichen Termin aus. Ein Monat mit mehr langen Farbbehandlungen und weniger Schnitten hat einen anderen Break-even.
• Es berücksichtigt keine Steuern, keine Kredittilgung und keine Privatentnahmen. Wenn der Salon Sie bezahlen muss, rechnen Sie Ihren Lohn zu den Fixkosten.
• Kosten sind nie ganz fix oder ganz variabel. Der Energieverbrauch steigt mit jedem Termin ein wenig, und ein voller Monat kann Überstunden erfordern.

Nutzen Sie das Modell, um ungefähr zu wissen, wo die Grenze verläuft, nicht als Ersatz für die Zahlen Ihres Steuerberaters. Eine Schritt-für-Schritt-Fassung mit weiteren Beispielen: So berechnen Sie den Break-even Ihres Salons.

Im Beispielsalon waren 441 Stunden verfügbar und 350 gebucht, also wurden 91 Stunden nicht verkauft; 15 davon waren für Kunden reserviert, die nicht gekommen sind (Kapitel 12). Es ist verlockend, 91 mit 57,60 € zu multiplizieren und das Ergebnis entgangenen Umsatz zu nennen (5.242 €). Das wäre irreführend.

Leere Stunden sind ungenutztes Umsatzpotenzial: Umsatz, den Sie hätten erzielen können, wenn es zu diesen Zeiten und zu diesen Preisen Nachfrage gegeben hätte. Ein Teil davon war nie wirklich da:

• Dienstag um 9:00 bleibt vielleicht leer, weil in Ihrer Gegend wenige Menschen um diese Uhrzeit kommen können, ganz gleich, was Sie tun,
• um eine Stunde zu füllen, braucht es manchmal einen Rabatt, und der senkt den Umsatz pro gebuchte Stunde,
• eine Stunde, die durch eine späte Absage frei wird, lässt sich nur neu vergeben, wenn jemand genau diese Zeit möchte.

Rechnen Sie die Folgen der No-Shows aus Kapitel 12 nicht noch zu dieser Zahl hinzu: Die No-Show-Stunden sind in den 91 Stunden bereits enthalten.

Nutzen Sie die Zahl, um zu entscheiden, wo Sie ansetzen, nicht um sich schlecht zu fühlen. Schlüsseln Sie sie nach Wochentag und Tageszeit auf: Ungenutzte Stunden am Samstagvormittag bedeuten etwas anderes als ungenutzte Stunden am Dienstagnachmittag. Praktische Ansätze: So füllen Sie freie Termine.

Ein No-Show ist eine Buchung, bei der der Kunde weder erschienen ist noch rechtzeitig abgesagt hat. Der Termin war reserviert, niemand sonst konnte ihn buchen, und niemand hat dafür bezahlt.

Beispiel: 18 No-Shows im Monat × 48 € = 864 € mögliche Umsatzeinbuße. Die mögliche Einbuße beim Deckungsbeitrag ist kleiner, 18 × 41 € = 738 €, weil die Produkte für diese Termine nie verbraucht wurden.

Auch das ist eine Obergrenze. Einige dieser Termine hätten sich ohnehin nicht neu vergeben lassen, und manche Kunden buchen neu und zahlen später. Verstehen Sie die Zahl als Größe des Problems, nicht als Geld, das von Ihrem Konto abgeflossen ist.

Zwei Gewohnheiten machen die Zahl aussagekräftiger:

• Erfassen Sie die No-Show-Quote: No-Shows ÷ alle gebuchten Termine. Für den Beispielsalon sind das 18 ÷ (420 + 18) ≈ 4,1 %. Beobachten Sie Ihren eigenen Trend, statt der Zahl eines anderen hinterherzulaufen.
• Zählen Sie späte Absagen getrennt. Eine Absage zwei Stunden vor dem Termin lässt sich selten neu vergeben, in der Praxis wirkt sie also wie ein No-Show.

Berechnen Sie es für Ihren Salon

Der Rechner verwendet die Formeln aus den Kapiteln 1 bis 12. Er startet mit den Zahlen des Beispielsalons; ersetzen Sie sie durch Ihre eigenen. Alles läuft in Ihrem Browser, und nichts von dem, was Sie eingeben, wird gespeichert oder gesendet.

Es gibt mehrere Wege, No-Shows und späte Absagen zu verringern. Jeder davon kostet etwas, und keiner wirkt in jedem Salon gleich. Vergleichen Sie sie danach, was sie verändern, nicht danach, was sie versprechen.

Die Belege zu Erinnerungen stammen überwiegend aus dem Gesundheitswesen. Eine Cochrane-Übersichtsarbeit aus dem Jahr 2013 über acht randomisierte Studien kam zu dem Ergebnis, dass SMS-Erinnerungen im Vergleich zu keiner Erinnerung dazu führen, dass mehr Termine wahrgenommen werden; die Autoren bewerteten die Qualität der Evidenz als niedrig bis mittel. Die Übersicht betrifft SMS, nicht E-Mails. Ein Salon ist keine Klinik, daher bleibt die Größe des Effekts in Ihrem Betrieb unbekannt, bis Sie sie messen.

Testen Sie es mit Ihren eigenen Zahlen

1. Erfassen Sie mindestens zwei Monate lang Ihre Quote der No-Shows und der späten Absagen.
2. Führen Sie nur eine einzige Änderung ein, zum Beispiel eine Erinnerung 24 Stunden vor dem Termin.
3. Vergleichen Sie die folgenden zwei Monate, idealerweise auch mit denselben Monaten im Vorjahr.
4. Behalten Sie die Änderung, wenn der zurückgewonnene Deckungsbeitrag (weniger No-Shows × Deckungsbeitrag pro Termin) größer ist als das, was die Änderung pro Monat kostet. Nehmen Sie die nächste Maßnahme erst danach hinzu, damit Sie die Wirkung jeder einzelnen getrennt sehen.

Anzahlungen verdienen besondere Sorgfalt. Sie schützen lange, teure Termine, sind aber für jeden Kunden eine zusätzliche Hürde, auch für zuverlässige Stammkunden. Ein Mittelweg ist, eine Anzahlung nur bei langen Leistungen, bei Neukunden oder bei Kunden zu verlangen, die schon einmal einen Termin versäumt haben. Siehe Wann eine Anzahlung hilft und wann sie schadet und So formulieren Sie Stornoregeln für Ihren Salon. Die Regeln für Anzahlungen und Stornogebühren gegenüber Verbrauchern unterscheiden sich von Land zu Land, prüfen Sie also die Rechtslage in Ihrem Land, bevor Sie solche Regeln einführen.

Statt die Preisliste eines Mitbewerbers zu übernehmen, können Sie mit einer einfachen Preiskalkulation für Friseur- und Kosmetikleistungen berechnen, was eine Leistung kosten muss, damit sie einbringt, was Ihr Salon braucht. Dafür genügen vier Größen:

• die Dauer der Leistung im Kalender,
• ihre direkten variablen Kosten: Produkte, Einwegmaterial, Gebühren, Provision,
• Ihr Ziel-Deckungsbeitrag pro gebuchte Stunde, abgeleitet aus Fixkosten und Zielen,
• die gebuchten Stunden, die Sie realistisch pro Monat erwarten (nicht 100 % der Kapazität).

Beispiel: Der Salon möchte ein monatliches Betriebsergebnis von 3.000 € erreichen und rechnet damit, etwa 350 gebuchte Stunden zu halten. (14.500 + 3.000) ÷ 350 = 50 € Deckungsbeitrag pro gebuchte Stunde. Ohne Gewinnziel sind es 14.500 ÷ 350 ≈ 41,43 €.

Leistung A liegt bequem über beiden Preisen. Leistung B liegt mit 65 € etwa 17 € unter ihrem Break-even-Preis: Ihr Deckungsbeitrag (45 €) ist zwar positiv, doch sobald man ihren Anteil an den Fixkosten mitrechnet, verliert der Salon an jedem B-Termin Geld. Das heißt nicht, dass Sie morgen 95 € verlangen können, denn auch Kunden und Mitbewerber setzen Grenzen. Die Lücke zeigt Ihnen aber, wo Sie hinschauen sollten: eine Überprüfung des Preises, ein kürzerer Ablauf, ein anderes Produkt oder die bewusste Entscheidung, B aus gutem Grund unter dem Ziel zu halten.

Mehr zu Positionierung und Preisniveau: Preisstrategie für Salons.

Die folgenden Signale sprechen dafür, dass sich eine Überprüfung der Preise lohnt. Keines davon ist für sich allein eine Regel:

• Hohe Auslastung über Monate, besonders zu Stoßzeiten. Sind gute Termine Wochen im Voraus ausgebucht, liegt Ihr Preis vermutlich unter dem, was die Nachfrage tragen würde.
• Lange Wartezeiten für Neukunden, oder Stammkunden, die innerhalb ihres üblichen Abstands keinen neuen Termin bekommen.
• Die Materialkosten sind gestiegen. Kosten Farbe oder Verbrauchsmaterial mehr als bei Ihrer letzten Preisanpassung, ist der Deckungsbeitrag pro Leistung gesunken, ohne dass es jemand bemerkt hat.
• Die Personalkosten sind gestiegen, durch Lohnerhöhungen oder Neueinstellungen.
• Niedriger Deckungsbeitrag pro Stunde bei bestimmten Leistungen (siehe Kapitel 9 und 14).

Erhöhen Sie die Preise dort, wo mehrere Signale zusammentreffen, und am besten Leistung für Leistung statt pauschal. Informieren Sie Ihre Kunden vorab und erklären Sie, was sich ändert. Praktische Schritte: Preise erhöhen, ohne Kunden zu verlieren.

Eine Preiserhöhung ist das falsche Werkzeug, wenn das Problem woanders liegt:

• Geringe Kundenbindung. Kommen Kunden nicht wieder, finden Sie zuerst heraus, warum. Höhere Preise vergrößern das Leck nur. Welche Kennzahlen Sie im Salon verfolgen sollten hilft Ihnen, es zu erkennen.
• Qualitätsprobleme: Beschwerden, Nacharbeiten, schlechte Bewertungen. Beheben Sie diese, bevor Sie für dasselbe Ergebnis mehr verlangen.
• Niedrige Auslastung. Ist das Terminbuch halb leer, füllen höhere Preise es nicht. Schauen Sie zuerst auf Öffnungszeiten, Sichtbarkeit und darauf, wie einfach man bei Ihnen buchen kann.
• Der falsche Leistungsmix. Füllen eine oder zwei lange Leistungen mit geringem Deckungsbeitrag den Kalender, passen Sie diese Leistungen an und nicht alle Preise.

Noch eine Warnung, diesmal zu Rabatten: Sie senken den Umsatz pro gebuchte Stunde bei jedem rabattierten Termin, auch bei denen, die ohnehin zum vollen Preis gebucht worden wären. Siehe Warum Rabatte den Gewinn nicht immer steigern.

Eine monatliche Auslastungszahl verdeckt das nützlichste Muster: Die Nachfrage verteilt sich selten gleichmäßig über die Woche. Abende und Samstage, an denen berufstätige Kunden kommen können, füllen sich anders als Vormittage unter der Woche. Ihr Kalender zeigt Ihnen Ihr eigenes Muster.

Legen Sie ein einfaches Raster an: Wochentage nebeneinander, Zeitblöcke untereinander, und berechnen Sie die Auslastung in jedem Feld über die letzten 8 bis 12 Wochen. Das folgende Raster verwendet erfundene Werte, um die Methode zu zeigen.

Was Ihnen das Raster ermöglicht:

• Kapazität dorthin verlagern, wo die Nachfrage ist. Verschieben Sie Arbeitsstunden vom Dienstagvormittag auf den Donnerstagabend, bevor Sie neues Personal einstellen.
• Preise nach Uhrzeit, wo es zu Ihren Kunden passt. Manche Salons verlangen für Abend- und Samstagstermine mehr oder bieten flexiblen Kunden einen günstigeren Preis zu ruhigen Zeiten an. Halten Sie es einfach und transparent.
• Stoßzeiten schützen für Leistungen, die pro Stunde am meisten einbringen, und lange Behandlungen mit geringem Deckungsbeitrag eher zu ruhigeren Zeiten vorschlagen.
• Folgetermine planen. Bieten Sie Stammkunden ihren nächsten Termin zu einer ruhigeren Zeit an, bevor die Plätze zu Stoßzeiten vergeben sind.

Verwandte Themen: Dienstplanung und Schichten im Team und So bewältigen Sie die Hochsaison.

Zahlen pro Person helfen Ihnen, zu planen, zu schulen und Ihr Team zu unterstützen. Als öffentliche Rangliste schaden sie einem Team schnell. Nutzen Sie sie, um bessere Fragen zu stellen, nicht um Plätze zu vergeben.

Grundregeln, damit Kennzahlen nützlich bleiben:

• vergleichen Sie eine Person mit ihrer eigenen Vergangenheit, nicht mit Kolleginnen und Kollegen, die andere Arbeitszeiten und andere Kunden haben,
• betrachten Sie Trends über Monate, nicht eine einzelne Woche,
• besprechen Sie Zahlen unter vier Augen und mit Kontext,
• prüfen Sie zuerst das System: Ist die Auslastung bei allen am Dienstagvormittag niedrig, liegt es nicht an den Menschen.

Machen Sie das Buchungssystem nicht zum Überwachungsinstrument. Pausen oder die Minuten zwischen zwei Kunden zu erfassen, sagt wenig über Ergebnisse aus und kann Vertrauen zerstören. Definitionen der Kennzahlen: KPIs für Salonmitarbeiter.

Ordnen Sie jede Leistung auf zwei Achsen ein: wie oft sie gebucht wird (Nachfrage) und wie viel sie pro Stunde beiträgt (Kapitel 9). So entstehen vier Gruppen.

So gehen Sie vor: Listen Sie die Leistungen der letzten drei Monate mit Anzahl der Buchungen, Preis, Dauer und variablen Kosten auf. Verwenden Sie den Median der Buchungszahl und den Median des Deckungsbeitrags pro Stunde als Trennlinien. Eine Tabellenkalkulation reicht dafür völlig.

Zahlen helfen nur, wenn Sie sie regelmäßig ansehen. Eine Routine, die nicht viel Zeit kostet:

Jede Woche (15 Minuten)

• Prüfen Sie die nächsten 7 Tage: Lücken, überbuchte Tage, Abwesenheiten.
• Füllen oder verschieben Sie Lücken: Erinnerungen an Folgetermine, Warteliste, angepasste Arbeitszeiten.
• Notieren Sie die No-Shows und späten Absagen der vergangenen Woche.

Jeden Monat (eine Stunde)

• Verfügbare Stunden, gebuchte Stunden und Auslastung, insgesamt und nach Wochentag.
• Umsatz pro verfügbare Stunde und Umsatz pro gebuchte Stunde.
• Durchschnittsbon, getrennt für Dienstleistungen und Verkauf.
• No-Show-Quote und Quote der späten Absagen.
• Leistungsmix: Welche Leistungen haben den Kalender gefüllt?
• Betriebsergebnis, aus der Monatsauswertung Ihres Steuerberaters oder aus Ihrer eigenen Übersicht.

Jedes Quartal (einen halben Tag)

• Preise im Vergleich zu Ihrem Ziel-Deckungsbeitrag pro gebuchte Stunde (Kapitel 14).
• Kosten: Produkte, Miete, Löhne, Software und Zahlungsgebühren.
• Behandlungsdauern: Stimmen die gebuchten Zeiten noch mit der Realität überein?
• Dienstplan: Folgen die Arbeitszeiten dem Raster aus Stoß- und Randzeiten?
• Portfolio: In welche Gruppe ist jede Leistung inzwischen gewandert?

Tragen Sie die Monatszahlen in eine einzige Tabelle ein. Nach einem Jahr haben Sie Ihre eigenen Vergleichswerte, und die sind mehr wert als jeder Branchendurchschnitt. Die meisten dieser Zahlen stammen aus Ihrem Buchungskalender. Stimmen dort Dauern oder Arbeitszeiten nicht, ist auch jede der genannten Kennzahlen falsch. Der Leitfaden zur Einrichtung eines Salon-Buchungssystems behandelt Behandlungsdauern, Öffnungszeiten und Pufferzeiten im Detail.